课程大纲：
导引：课前分享与互动
第一讲：标准工时的起源与概念
1．泰勒与时间研究
2．吉尔布雷斯与动作研究
3．标准工时定义
4．标准工时范围
5．工作条件
6．作业方法
7．作业员
8．速度
9．标准工时的结构
10．标准工时之计算公式

第二讲：标准工时在工厂管理的角色
1．客户需求>工时定额的设计依据
2．生产线设计
3．在确立作业方法后计算标准时间
4．依生产线节拍评估需要的生产线（条）数
5．算出各工作站站数
6．依之配置机台/模具/夹具

第三讲：标准工时之应用
1．能效管理
2．日程管理
3．人员成本计算。
4．工作绩效评估及奖金计算。
5．设备能力
6．人员及负荷计算
7．人机配合的计算
8．生产线平衡的计算
9．新产品的开发
10．工作方法的改善
11．外包价格的决定
12．订定产品价格的参数
13．作业指导训练的标准
14．标准产能计算的依据
15．人员计划
16．设备计划
17．生产计划进度安排

第四讲：工时定额的核定方式
1．非科学化的方法
1）经验的方法
2）历史记录法
2．科学化的方法
1）马表测时法
2）预定动作时间标准法（PTS）
3）综合数据法

第五讲：马表测时法应用
1．作业员的选取
2．记录有关资料
3．划分单元
4．单元划分规则
5．标准工时测量的姿势与动作
6．观测次数
7观测作业员操作
8．测时注意事项
9．熟悉度评价
10．努力度评价
11．工作环境评价
12．去除异常值
13．计算与宽放
14．学习曲线设计

第六讲：生产线平衡
1．生产线平衡以标准工时为依据
2．工作站不平衡的结果
1）作业时间短的工作站━停业等待
2）作业时间长的工作站━忙碌不停
3）整体产出效率低━瓶劲制程的影响
4）不平衡损失工时━浪费
3．生产线平衡改善的方向
1）重新配置各制程的工作站数使其更为平衡
2）细分各制程作业单元，再重组工作站
3）有些单元移前/移后工作站，使更为平衡
4）瓶颈制程的直接工作改善
5）运用夹具/道具/工具，减少制程工时

第七讲：订定工时定额的应有基础理念
1．一定的作业环境条件
2．一定的作业方法
3．胜任而熟习的作业者
4．标准的速度
5．细分化
6．系统化
7．留有分析过程纪录
8．配合统计原理
9．充分了解制程
10．深入作业细节
11．掌握工作方法
12．拒绝不正确的工作方法建立工时定额
13．先做好方法改善，再进行工时测定分析
14．一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时

第八讲：工时定额改善的目标指向
1．消除浪费
2．提高工作效率
3．直接降低成本
4．缩短制程时间
5．减少摸索时间
6．消除无效疲累的作业
7．更高的成就感/高报酬

第九讲：工作改善基本理念
1．五个Why的深入分析
2．以事实为基准
3．从合理的怀疑下手
4．必须有具体的改善对策
5．追求永远的再改善
6．工作改善的主要方法
1）删除
2）少量化
3）多量化
4）合并
5）重组
6）替代
7）简化
8）改换

第十讲：工时定额的维护
1．工时定额方法的训练及查核
2．工作方法，作业条件，设备，材料等改变时之报告制度设计。
3．标准工时之诉怨回馈调查及改订。
4．定期复查制度

第十一讲：企业级标准工时的高效控制：六日工作法
1．日计划
2．日准备
3．日协调
4．日稽核
5．日考核
6．日攻关

第十二讲：生产过程问题管理
1．问题分析
2．PDCA与团队管理
3．解决问题之：真对策与假对策

第十三讲：长效机制建设
1．量化与细化
2．革除执行的四大陋习
3．持续与管理
4．课程总结：
5．（课纲顺序和内容可根据需要进行微调）视频案例分享

第十四讲、绩效考核的思路
1. 要什么、考什么
2. 考什么、做什么

第十五讲、如何设计绩效考核表
1. 绩效考核指标如何定义
2. 绩效考核如何保证公平性
3. 如何避免人为因素对考核结果的影响
4. 考核指标定义应避免的错误

第十六讲、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
1. 绩效考核指标设定的要点
2. 一个岗位该设定多少个指标
3. 考核中的软指标如何建立
4. 如何确定绩效考核指标的权重
案例讲解：各类岗位的考核方式设计
案例讲解：行为绩效考核表
课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式

第十七讲、什么是绩效管理
1. 绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的
2. 如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别
1）绩效计划
2）绩效考核
3）绩效面谈
4）辅导改进

第十八讲、什么是绩效辅导
1. 绩效好不好，关键在辅导
2. 绩效面谈该怎么谈
3. 员工辅导模型 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束