企业常见十二大痛点>>
绩效管理：
1、缺失经营解码，考核过程性指标，而不是结果性指标，部门绩效都完成，但公司业绩没完成。
2、职能部门长期考核本职工作，没有“硝烟味”，经营压力没有有效传导。
3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜。
4、绩效方案大一统，没有结合业务发展不同阶段，导致新产品、新区域无法突破。
5、由于绩效考核方案失效，不能识别组织内真正的有效奋斗者。
6、部门与公司博弈业绩目标，公司业绩目标无法下达，只有业绩目标，没有实现路径。
激励管理：
1、公司业绩增长缓慢，人均效率低下，人均薪酬没有竞争力，不足以吸引和保留优秀人才。
2、缺失薪酬包机制，员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联，薪酬预算往往失控。
3、部门没有奖金生成机制，奖金是事后授予，而不是获取分享，奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制。
4、薪酬结构不合理，工资占比偏高、奖金占比偏低，薪酬保健大于激励。
5、奖金分配强调公平而不是效率，大锅饭，没有拉开差距，没有给火车头加满油。
6、实施长期激励方案后，老员工不奋斗，新老员工分配矛盾加剧。
核心价值：
 掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励
 掌握组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱
 掌握个人绩效方案设计，让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油
 掌握薪酬包设计方法，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长
 掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案
课程大纲：
第一模块：绩效管理：力出一孔
> 从战略到绩效的全流程概述
(1) 战略管理六阶段理论
(2) 从战略到执行DSTE流程
(3) 绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大
> 什么是华为认可的绩效
小组讨论：您公司认可的绩效是什么？
(1) 什么是华为认可的绩效？
(2) 示例：机会管理
> 战略解码到组织绩效
(1) 责任中心的设计定位
(2) 不同考核对象，组织牵引侧重不同
研讨：责任中心划分
(3) 战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库
(4) 通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
(5) 战略地图样例
(6) 示例：某大金融类公司平衡记分卡应用
研讨：从战略述求到组织KPI？
(7) 拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法
(8) ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF
> 组织绩效的关键要点
(1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性
(2) 组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3) 组织绩效考核模板：绝对考核
(4) 战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例1：确定组织绩效目标，层层分解
案例2：从部门维度看组织绩效指标解码 
(5) 确定KPI指标的目标值
(6) 注意事项1：指标定义时的人性洞察
(7) 注意事项2：设置KPI的组织层级 
(8) 注意事项3： 设置KPI的个数 
(9) 注意事项4：落实差异化考核
(10) 注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力
(11) 组织绩效结果的应用
研讨：输出您公司一级部门的组织绩效指标？
> 个人绩效的关键要点
(1) 华为实践：PBC的结构和内容
(2) 绩效评价过程的多方行权
第二模块：激励管理：利出一孔
> 全面激励框架与导向
(1) 价值分配不仅是“分钱”
(2) 华为全面薪酬矩阵图、结构 
(3) 华为物质激励的结构与导向
(4) 以奋斗者为本，导向冲锋
> 人力资源总体预算
(1) 整体薪酬包结构
(2) 以薪酬包倒逼组织价值创造
(3) 从业务规划到人力预算框架
(4) 从业务规划到薪酬包预算
(5) 从业务规划到招聘需求
(6) 从薪酬包预算到HC
研讨：人力资源预算
> 工资管理 
(1) 工资管理16字方针
(2) 以岗定级-职位职级表（例）
(3) 以级定薪-职级工资表（例）
(4) 人岗匹配：任职资格与晋升管理,评聘分开
(5) 工资框架与薪酬调整（例：职级不变时的薪酬调整）
(6) 易岗易薪：工资框架与易岗易薪
> 奖金管理
(1) 奖金分配的共同价值观
(2) 什么指标可以参与价值分配
(3) 奖金包设计第一阶段：05年前 
(4) 奖金包设计第二阶段：05-09年
(5) 奖金包设计第三阶段：10年-13年
(6) 奖金包设计第四阶段：14年之后
(7) 奖金包到个人的二次分配：岗位责任&贡献结果
研讨：输出公司、典型业务部门的奖金包设计？
> 长期激励 
(1) 虚拟受限股：各阶段概况
(2) 虚拟受限股：管理要点
(3) 虚拟受限股：购股资金来源
(4) 虚拟受限股：退股
(5) 虚拟受限股：备用金
(6) 虚拟受限股：红利分配
(7) TUP：推出的历史背景
> 非物质激励
(1) 通过权力的分配，解决了员工工作成效的问题
(2) 通过荣誉激励机制解决员工工作有意义的问题
案例：华为荣誉殿堂 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束