课程前言
三大核心要素构建360度场景式实战演练场所，帮助企业高效地、成批地培养输出卓有成效的管理者。
采用情景分析与训练学习五步法
直接产生用于工作改进的成果
心、脑、手协调一致的训练
让改变真正发生
课程提纲
一、引子：管人用人的“难”与“不难”
：一位销售经理管理的三阶段经历
：一位董事长管人用人的三板斧
：管人用人，究竟“难”是“不难”
：一位卓有成效的企业家的理性思考与实践
：用人的本质究竟是什么？
：事件级用人与系统级用人的区别
：高管与中基层管人用人的常见盲区
：系统级用人的核心，是如何建立和管理由人组成的协作系统
二、让个体有效的协同（上下级的有效沟通及沟通的深化学习）
1．原创案例影片：我要去新厂（7分钟）
2．实战工具：如何上下级沟通变得有营养
3．实战工具：格鲁夫的一对一会议
3. 案例体验与研讨：首席信息官与下属的沟通
4. 导致上下级关系僵化的根源——组织防卫
4．综合案例研讨：两个不同性质的企业创新失败的根源分析。
5．深度汇谈综合案例体验
6．观点分享：促成和实现企业内部深度汇谈的关键
三、如何激励和领导员工
：澄清经理人管人用人的三个基本出发点
——如何管理个人需求与组织角色，如何管理和激发个人动机


1)原创案例影片：谁堪重任（7分钟）
2)实战工具：人事决策的三个标准和五个步骤
3)文字案例：一次失败的提拔
4)观点分享：从人事决策看德鲁克二元目标（让工作富有成效、让员工富有成就）的统一

1)如何整合高绩效标准和“宽松”的工作环境两种看似矛盾的诉求？
2)让员工认可和支持高绩效标准的关键在哪里？




：麦格雷戈的X理论与Y理论
：一位上级如何基于目标管理与自我控制有效管理下属。
“授权”，授权是否仅仅就是责权的转移？
？如何有效扩大员工的影响力，提升员工的实力？
四、个人与组织成长力的最大潜力和机会 —— 让强项产生成果
—— 强项-障碍盘点
—— 能最高效的生产什么。

。而管理者就是帮助人发挥他的强项的，并产生成果。

—— 制定如何让自己, 上司, 部下, 主要同事强项产生成果的行动纲要
五、如何建设个体持续成长发展的环境？
：叶董的苦恼（5分钟）
。
：美国海军陆战队
：培养人才的工业制造与农业栽培
—— 建立学习型组织
：学习型组织的双向实践路径
：通用电气以群策群力模式推动组织文化变革的实例
：推动组织文化变革的根本原因与关键因素
实战工具：推动组织文化变革的方法与路径; 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束