课程大纲：
第一章 认识篇：什么是战略管理

一、 整体战略

：企业发展方向、业务领域

：内部沟通和冲突处理机制建设、流程梳理和维护

：集理念、概念和行为规范三个层面上的文化建设及维护

二 、职能战略

：组织结构和运行机制设计、调整，决策权限和人事任免

；资产与战略性投资管理

：目标分解、年度经营业绩指标下达与考核

：集公司财务体系建设、人员派驻，信息、资金、内部审计等

：品牌战略，包括品牌核心概念、品牌共享、子品牌和系列品牌管理

：整体HR战略，人员培训、开发、绩效管理和员工治理

：管理平台共享，包括专业技能支持、信息和职能共享，集中采购等

案例分析：三足鼎立——跨国公司的中国布局

第二章 目标篇：如何制定和管理集团的战略目标

一 、战略目标的构成

：对外表述的企业长期存在的理由

：对内表述的企业发展的收益

：经营方向和范围的表述

：长期经营和日常运营的总体表述

：达成使命的路径

：量化的、不引起歧义的、阶段性的成果表述

二、 战略的层面

：总体目标是什么？

：做什么能达到目标？

：怎么做那达到目标？

三 、发展战略

、内涵式发展

、品质优势战略、服务优势战略、创新优势战略、品牌优势战略



四 、战略管理

：顾客需求分析、顾客贡献分析



a)战略集团分析：在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团

b)潜在对手分析



a)价值链和利益相关者分析

b)独有资源与核心能力分析

五、 战略管理工具：平衡计分卡







案例讲解：优势与劣势——联想和格兰仕的中国制造

八年磨一剑——清华同方的战略坚持

第三章 机制篇：如何设计企业的组织结构

一 、组织结构的实质









案例讲解：文化差异——为什么东西方企业相互看不懂

二、 组织结构设的六个关键因素

：作业管理

：职能管理

：层级管理

：边界管理

：决策管理

：常态管理

三 、组织结构的内容

、部门和岗位的设置

、部门和岗位的职责、权力的界定

、部门和岗位角色相互之间关系的界定

：工作说明书、职位说明书、职能说明书

四 、组织结构的类型

：垂直领导，下属只接受一个上级的指令，主管承担所属单位的一切负责。

：专业指导，下属服从上级行政主管的指令，还服从上级专业职能机构的指令

－职能制：也叫生产区域制、或直线参谋制。是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

：也叫斯隆模型，或联邦分权化，即按地区、产品类别或运营流程把公司分成不同的事业部，各事业部分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。

：介于直线职能制和事业部制之间的结构形式

：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，即为矩阵组织结构

五、 组织结构与职位设置

：决策、执行和操作



a)执行董事：决策层参与执行

b)总监：执行层参与决策

c)主管：执行层参与操作

案例讲解：合资公司的现代化改造

小组讨论：如何设计分公司的组织结构和职位

第四章 人员篇：战略人力资源管理

一 、什么是人力资源

：知识、技能和能力

：态度、动机和价值观

：流程、结构和文化

：以人为本的东方思维、以事为本的西方思维

二 、战略人力资源管理

：企业需要什么样的人

：管理人员从哪里获得

：晋升网络和晋升通道设计

三 、人员培训与管理开发

：集团对子公司的技能输出

：集团对子公司的能力输出



四、 绩效管理

：目标定义和目标分解

：流程设计和反向分析

：行为规范与标准化

：外部动机与内部动机

：关键绩效指标和绩效面谈



a)KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标

b)MBO：Management By Object 目标管理

c)SOP：Standard Operation Procedure 标准操作程序

d)360度评估

e)胜任力模型及绩效评估

五、 员工治理











案例讲解：HP中国区战略人力资源管理体系建设

第五章 资本篇：战略投资管理

一 、战略投资管理

：并购与创建新公司

：研发与创新

：培训与人员开发

：业务流程再造与赢利模式分析

：控股、参股及风险投资

二 、资本运营管理



a)项目融资、债券融资、股权融资和无形资产融资

b)实业投资、风险投资、证券投资等典型投资模式



a)并购重组机会识别

b)并购重组方案选择



三、 财务战略管理



a)扩张型

b)谨慎型









案例讲解：华润布局中国啤酒业

第六章 文化篇：文化体系建设及维护

一 、企业文化的类型







二 、企业文化的构成

：价值观、使命和愿景

：外化标识、口号、榜样和内部语言

：自我行为、工作行为和人际行为

三 、集团文化的建设与维护







四 、文化的注入与固化













a)通用素质模型

b)领导力素质模型

五 、企业文化对运营的贡献







案例讲解：传统领域的奇迹——沃尔玛、星巴客的文化价值

互动答疑 上午： 下午：
　08:30-10:00 培训 14:00-15:30 培训
　10:00-10:10 茶歇 15:30-15:40 茶歇
　10:10-12:00 培训 15:40-17:00 培训
　12:00 午餐 17:00 主持人总结，培训结束